在执掌玉柴15年后，晏平又在企业掀起了一场波及产品、人才、研发、制造、文化的全系列转型和变革。他为什么要这么做？

　　“玉柴人要坚定不移地把玉柴做成发动机行业的中国第一、世界最好。” 广西玉柴机器股份有限公司（以下简称“玉柴股份”）董事长晏平为新阶段的玉柴制定了明确目标。

　　2019年，玉柴股份销售发动机38.5万台，数量与上年持平，销售额同比增长10%以上。

　　2020年，玉柴发布了新的发展目标：2025年实现国内行业第一，2030年成为世界一流企业。

　　那么，玉柴为什么要给自己设定这么高的目标？实现目标的可能又有多大呢？日前，汽车观察传媒记者在玉柴总部玉林对玉柴掌舵人晏平进行了专访。

　　在中国柴油发动机行业，玉柴一直是一个响当当的名字。从2005年开始一直到2014年，玉柴曾牢牢占据行业第一长达10年，甚至在2012年超出第二名11万台。

　　对这段辉煌的历史，晏平最熟悉不过，因为正是在2005年5月，他“空降”玉柴。当年，受国家宏观调控政策和油价上涨、汽车消费信贷紧缩等因素影响,国内汽车、公路运输行业一路走低,发动机市场首次出现负增长。晏平成了市场低谷的接盘侠。

　　上任后，他以 “三把火”推动企业转型升级，带领玉柴开启加速发展模式。2008年，受国际金融危机影响，国内多家柴油机企业销量下滑，而玉柴以销售柴油机55万台、营业收入209.88亿元的业绩，超额完成“三年再造一个玉柴”的目标。

　　到了2015年，高铁大发展使中国公路客车销量遭遇滑铁卢, 柴油机产销同比下滑17%，行业又一次进入下滑通道。由于政策指挥棒偏向纯电动客车使混合动力公交客车销量下滑，这对在客车配套市场占绝对优势的玉柴造成了双重打击。当时，玉柴在公交车市场占比高达60%，这意味着每增加1万辆纯电动客车，玉柴发动机销量将减少6000台。

　　“我们深知，玉柴体系变革进入了不进则退的攻坚时期，我们的国际化战略成败在此一役，世界一流目标能否实现在此一搏。” 言语间，晏平没有给自己留退路。在他看来，重回第一，不单是梦想使然，也是行业技术变革和产业竞争态势决定的不二选择。

　　首先，国六大考对中国发动机企业而言，是一次生死较量，不转型有出局的危险。“国六标准的实施将加速中国发动机行业的淘汰赛，竞争将更激烈、更残酷，行业洗牌不断加剧。”晏平分析说，“国五实施后行业淘汰了2/3以上的发动机企业bd半岛官网，国六时代能存活的发动机企业（包括合资企业）将不会超过10家。”

　　众所周知，国六是一次系统的全面技术升级，比国五的技术难度、成本支出均成指数级上升。晏平认为：“发动机属于高技术密集型行业。国六标准对发动机的技术精度和标准的要求非常高，外行人很难玩得转。国六标准比欧洲标准更严苛，是全球最高标准。这要求中国发动机企业在赶超世界一流发动机技术水平方面实现跨跃式发展。”

　　其次，汽车“新四化”发展趋势，也迫使中国发动机企业由传统制造向智能制造转型。据介绍，随着排放法规的加严与新四化趋势的叠加，商用车最核心的发动机功能越来越强大，客户对发动机的需求也发生重大改变，催生玉柴以客户为中心，强化合作理念，加强产业链上下游甚至跨行业合作，和主流整车企业同步开发，实现与整车的智能化需求匹配，并与上游核心零部件供应商分工协作，确保全价值链联动。

　　晏平分析说：“第一，用户对车的需求已经完全不是动力输出的单一选择。第二，发动机企业的上下游产业链正在不断拓展，比如发动机数据的采集与开发，需要与上下游结合才能完成。第三，智能化正在改变发动机企业的生态环境。第四，全球化大背景下，单兵作战已经不适合企业的发展。所以面对新竞争环境、新客户需求，玉柴转型势在必行。”

　　晏平说：“落后不可怕，可怕的是不知道自己落后。”一场全系列转型和变革成为玉柴当下与未来的主旋律。

　　晏平最擅长的就是对企业进行组织架构、体制、机制创新，提高企业的运行效率和经营效益。

　　首先，请第三方咨询公司华为团队为玉柴制定专业的转型战略。该团队通过半年时间调研认为，玉柴具有成为全球专业动力系统领航者的能力，但体系设计能力不足。

　　其次，体系再造。“体系能力是企业背后的核心竞争力。选择华为是因为其单元作战实践经验与理论结合方面走在世界前列。”晏平对体系重要性的认识刻骨铭心，“再好的产品如果没有好的体系做支撑，管理形同虚设。再好的人才、再好的设备，如果没有强大先进的体系也产生不了最好的竞争力。”玉柴借力华为进行全体系再造的第一步是推进玉柴研发体系变革（YCDS），对玉柴研发体系进行颠覆性再造，实现“多打粮食，增加土地肥力”（即增强企业盈利能力，提高企业整体竞争力）的目标，项目预计2020年11月份结项。这也是玉柴推动企业经营管理从产品主义向客户主义转变的重要举措，双方计划借助华为在IPD(Integrated Product Development)产品集成开发体系建设的成功经验，创造与中国机械制造业相融合的现代化、世界一流的研发管理体系。

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　　第三，生产线日，玉柴历时三年，先后投入30亿元生产线多个陈旧的装配加工设备，对生产线进行颠覆性再造，全面应用5G技术的玉柴集团新一代国六生产线全面建成投用。晏平说：“现在，玉柴国六产品开发与国五产品没有任何DNA传承。每次排放标准升级，我们技术储备最早，花的钱最大，因为没有捷径可走。”

　　同时，玉柴国六研发和生产线建设进入了信息系统智能化转型的关键攻坚阶段，玉柴将与华为在数字化、智能型工厂建设方面同步开展更多的技术合作，推动大数据、5G、云计算、移动互联等新兴技术与传统制造业深度融合，提升玉柴“商品力、制造力、体系力、营销力、品牌力”，助力玉柴成功实现战略转型和持续领跑国六新时代，大步迈向国际化。

　　许多实打实的措施，正在助力转型和变革向前推进：每年引进数十名国外顶尖专家，借助“专业外脑”打造具有国际竞争力的产品和管理体系；每年送多名管理干部、工程师、技师出去学习，开阔视野，提升企业内功；建立海外研发中心，形成以自主研发技术为核心、以欧美技术为支持的优秀研发平台。不仅有欧洲研发中心，还与奥地利AVL公司、德国FEV公司、美国西南研究院、英国里卡多公司等海外四大内燃机权威研究机构建立了紧密合作关系……

　　“虽然很难，但必须转。”在企业每一次关键转型时期，晏平会使用强硬手腕，“未来5年，玉柴转型的过程会非常痛苦。这意味着放下所有荣耀bd半岛官网，重新定位自己。但是直面全球一流企业的强大竞争，玉柴人别无选择。”

　　晏平认为，国际化是数代玉柴建设者矢志不渝追求的梦想，让全球用户享受中国创造的高品质产品，是玉柴孜孜以求的目标。比肩世界一流发动机技术水平，玉柴具有四大优势。

　　“如今，玉柴拥有最先进的设备、最好的专家、最科学的流程、最高的标准，加上中国5G互联网的配套支持，转型、变革后的玉柴就具有了后发优势。”晏平说。据悉，玉柴国六生产线集合了国际顶尖的智能化设备和产线运营模式，整体装备能力处于世界先进水平。

　　晏平介绍，玉柴新一代国六生产线集成了美国MAG加工设备、德国LIEBHERR桁架机械手、德国NAGEL珩磨机、KUKA与ABB重载机器人、整机试漏和冷测试台架等世界高尖端设备，实现了关键工序的全自动化操作，是名副其实的“黑灯工厂”。

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　　玉柴充分对标国际标杆机型，集成了当今世界先进发动机技术，形成的SKY三大全新技术平台，已形成比较完整的国六发动机开发的技术体系与标准。而且玉柴国六发动机跳过重型国六a阶段直接按国六b阶段标准进行开发，与国际品牌发动机对标。

　　虽然玉柴国六产品的起步晚于国际品牌，但是起点高，发展将更快。与国际品牌发动机相比，玉柴国六发动机的结构、尺寸、轻量化和经济性、动力性、耐久性等各方面指标都更好。资料显示，玉柴不仅是国内最早通过国六b排放法规认证的企业，而且成为了环保信息公开中拥有通过国六b排放认证机型最多的企业。

　　“玉柴只做发动机业务，只做独立的发动机企业。所有主机厂都是我们的客户。”晏平强调，“玉柴将致力于做专做强发动机企业，坚定不移地推进产品创新与体系变革bd半岛官网，强化人才优势、技术优势、制造优势、体系能力，加速玉柴掌握国际更高层次话语权。”在大刀阔斧以变革向国际一流企业进军的同时，玉柴关闭了石油化工、房地产等以及总规模达200多亿元的弱关联企业，从过去的1000多个发动机产品、12个平台变成6大品牌、3大平台、6大系列。晏平认为，所有的不为是为了更好地有所为。

　　在业内，无论是整机厂还是配套厂，很多人都喜欢与晏平合作。他不贪婪、不激进、务实的做事风格，让玉柴的朋友圈不断扩大。晏平总结说：“玉柴的成绩，得益于良好的企业文化。我们倡导利益共享，将利润让给合作伙伴，将利润投入产品研发。”

　　晏平表示：“只要产品过硬、文化过硬，制订合理的商务政策，建立在共赢基础上的玉柴一定战无不胜。”

　　把玉柴建设成具有世界一流水平的企业，晏平认为需要四个步骤来完成：第一要把产品卖到全世界，第二要把研发中心建在全世界，第三人才必须来自全球，第四管理者的理念达到国际水平。